Harcèlement sexuel au travail: des pistes pour agir

Lors du Festival de Médiapart samedi 23 mars dernier, Marine Turchi m’a questionnée sur les actions possibles pour en finir avec le sexisme et le harcèlement sexuel au travail. Cela m’a donné envie d’écrire ce billet pour raconter ce que nous faisons au quotidien dans les entreprises ou les administrations. Des solutions existent. Utilisez les!

Lorsque nous abordons la question du sexisme ou du harcèlement sexuel au travail, arrive très souvent cette remarque dans la conversation : « c’est compliqué, on ne peut pas faire grand-chose ». C’est faux. Des actions simples et efficaces existent. Depuis quelques années, nous intervenons avec le groupe Egaé dans des entreprises, collectivités ou administrations pour prévenir le sexisme et le harcèlement sexuel. Au fil des années, la prise de conscience aidant, les actions mises en place se sont renforcées et diversifiées.

Pendant de nombreuses années, nous avons principalement misé sur la formation comme outil de lutte contre les violences sexistes et sexuelles. Nous nous battions pour faire rentrer ce sujet dans l’entreprise (voir ici un billet dans lequel je raconte l’évolution des mentalités depuis 5 ans).

La formation est indispensable mais pas suffisante. Du tout. Aujourd’hui, nous mettons en place des dispositifs complets, permettant à la fois de prévenir les violences, de les détecter, de réagir efficacement lorsqu’elles sont signalées et de reconstruire le collectif de travail une fois qu’elles ont été traitées.

Ces dispositifs que nous construisons aujourd’hui dans les entreprises ou les administrations pour en finir avec le harcèlement sexuel sont en pleine expérimentation. Nous en sommes aux prémices de leur mise en œuvre, peu de structures se sont engagées dans des telles démarches (vraiment très peu). Ces dispositifs sont sans nul doute largement perfectibles (et nous les améliorons en continu).

Voici à quoi cela ressemble.

capture-d-e-cran-2019-03-26-a-09-07-53

5 étapes pour en finir avec le harcèlement sexuel au travail.

Par quoi commencer ? L’outil, indispensable à toute stratégie d’entreprise visant à en finir avec les violences sexistes et sexuelles est d’abord de lancer un sondage interne sur le sujet. C’est la première étape du dispositif : percuter l’illusion de l’égalité.

Vous ne pourrez jamais embarquer votre structure (publique ou privée) dans une démarche de prévention sans commencer par prouver que le harcèlement existe chez vous. Le déni est incommensurable sur ce sujet. Vous avez beau apporter des enquêtes sérieuses pour appuyer vos dires, tant que les gens ne voient pas, écrit noir sur blanc : « 16% des femmes de votre entreprise déclarent avoir déjà subi du harcèlement sexuel au travail », ils restent dans le déni.

Donc, première étape, un sondage interne. Vous pouvez utiliser une plateforme comme Typeform. Voici un exemple de sondage type, ici simplifié, que nous utilisons.

capture-d-e-cran-2019-03-29-a-09-31-31

Les résultats doivent ensuite être restitués à l’ensemble des équipes, à l’oral (cela permet de répondre aux questions) et à l’écrit (via un affichage ou sur l’intranet par exemple). Cette étape permet une prise de conscience et l’amorce des processus permettant d’en finir avec les violences.

Une entreprise française a récemment décidé de mettre en place un baromètre annuel sur le sexisme et le harcèlement sexuel pour mesurer les progrès. C’est une bonne idée.

Ces résultats permettent d’annoncer et de légitimer la deuxième étape du dispositif : un plan de sensibilisation et de formation. 100% des équipes doivent être touchées. L’idéal est d’organiser ce plan de formation sur un temps court pour créer une dynamique vertueuse dans l’entreprise.

Ces formations permettent de diffuser une culture commune sur la thématique. On présente la définition de l’agissement sexiste (art. L1142-2-1 du code du travail), du harcèlement sexuel (art. L1153-1 du code du travail), de l’agression sexuelle (art. 222-22 du code pénal) et du viol (art. 222-23 du code pénal). Les formations permettent également d’identifier les conséquences de ses violences sur les victimes et sur les équipes. On aborde également la question des sanctions disciplinaires ou pénales.

Ces temps de sensibilisation permettent également de travailler à la façon dont chacune et chacun réagit lorsqu’il ou elle est témoin. On réfléchit enfin à la meilleure façon (en général l’humour), de répondre aux objections (« elle l’a un peu cherché », « on peut plus rien dire », « on peut plus draguer »).

Des modules dédiés aux managers sont construits pour leur rappeler leur responsabilité particulière sur le sujet et leur donner des outils pour réagir. On les entraine à ne pas laisser passer de propos sexistes ou à connotation sexuelle, on leur apprend à réagir de manière appropriée et efficace pour protéger les victimes et les droits de la personne mise en cause.

Dans ces modules pour les encadrant.e.s, arrive régulièrement – systématiquement – dans les échanges la question du mode de management, de la disponibilité et de la bienveillance. Émerge alors la responsabilité de l’encadrement supérieur dans la tolérance – voire la diffusion – d’un management dur, malveillant, parfois violent. On sort régulièrement de ses formations en demandant un RDV avec les n°1 ou n°2 de l’entreprise pour leur dire qu’il faut qu’ils fassent évoluer – parfois radicalement – leurs pratiques managériales s’ils ou elles veulent que ça diffuse dans toute la structure.

On touche bien sûr ici à la question de l’exemplarité, condition sine qua none de la réussite. Lorsqu’on intervient dans une structure (publique ou privée), cela fait partie des pré-requis. Que la demande d’intervention vienne d’une direction ou d’un syndicat, nous prévenons toujours, au départ, qu’un travail sur le sexisme et le harcèlement va faire remonter de la part des équipes une exigence de bienveillance et de réactivité sur ces sujets de la direction (ou du syndicat). La direction doit être prête à faire bouger ses propres pratiques de management et de prise au sérieux des alertes. Si on sent qu’en face, ça ne répond pas, on n’intervient pas (on essaye de pas verser dans le féminisme washing).

Troisième étape du dispositif (qui peut être menée en parallèle avec les autres) : améliorer la détection des violences.

La détection est défaillante dans la quasi-totalité (pour ne pas dire la totalité) des structures que nous rencontrons. En général, les cas ne sont pas identifiés. On nous dit : « c’est bizarre vos chiffres, parce que nous, on n’a pas de cas de harcèlement chez nous ». Hum. Si, vous en savez. Vous ne les avez simplement pas détecté.

Pour détecter les cas de violences, plusieurs outils sont possibles. Le premier est de former les équipes RH et les représentant.e.s du personnel à entendre les propos qui doivent alerter. Cela passe par des formations spécifiques, avec des mises en situation. Si vous entendez qu’untel est « un gros relou », c’est une alerte. Si vous entendez qu’untel est « brutal », c’est une alerte. Si vous entendez « machin, c’est un gros macho », c’est une alerte. Cela ne signifie pas forcément que la personne enfreint le code du travail. Mais ça vaut le coup d‘aller vérifier.

Avec les RH, cela peut aussi passer par une relecture des compte-rendu d’entretiens annuels d’évaluation de l’année précédente pour identifier des alertes qui auraient pu nous échapper.

Après les RH, il faut s’occuper des managers. Une consigne claire doit leur être transmise par la direction de la structure concernant leur responsabilité dans la détection des cas et le fait de les faire remonter. Mieux vaut que les managers remontent trop d’info que pas assez.

J’entends un nombre incalculable d’histoires de managers témoins de faits de violences (sexistes ou sexuelles) qui ne traitent pas les faits. « Oh, tu sais, il est comme ça, on n’y peut rien ». Non. Cette réponse n’est pas possible. Les managers ont une obligation : celle de remonter et de traiter le problème.

Les directions se heurtent souvent au fait que les salarié.e.s n’osent pas venir parler du problème lorsqu’elles ou ils sont victimes ou témoins. Nous entendons souvent des interrogations de directions ou représentant.e.s du personnel : « je ne comprends pas, ma porte est ouverte, pourquoi les gens ne viennent pas nous parler ? ».

Il y a plein de raisons qui peuvent expliquer pourquoi les gens ne viennent pas voir leur manager ou leur patron.ne pour alerter sur des faits de sexisme et de harcèlement.

  • Raison n°1, les gens sont comme vous et comme moi, ils banalisent. A chaque fois qu’une femme me contacte pour me parler d’un fait de violence, elle commence par « Vous savez j’ai pas grand-chose à raconter ». Avant de me parler de harcèlement sexuel ou d’agression sexuelle. « J’ai pas grand-chose à raconter ».
  • Raison n°2, venir témoigner de violences qu’on aurait subies n’est pas confortable. Vous savez qu’à la minute où vous rentrer dans le bureau, vous serez étiquettée « la nana victime ». Et cette étiquette n’est pas du tout – du tout – agréable à porter.
  • Raison n°3, les salarié.e.s ont parfois l’impression que leurs responsables sont débordés, sur-stressés et n’ont pas que ça à faire. D’abord, si vos managers ont l’air débordés, c’est qu’ils sont mal organisés. Ensuite, votre santé et votre sécurité relève de leur responsabilité. Ils sont obligés de s’en occuper.
  • Raison n°4, on a parfois l’impression que témoigner de violences va créer plus de bazar qu’amener de solutions. Dans des entreprises en difficultés, ou sur des secteurs d’activité en tension, les salarié.e.s peuvent avoir peur de déstabiliser la structure.

Bref, les raisons sont multiples. Et même si les gens ne viennent pas voir la direction, leur manager ou le CHSCT (CSE), il est possible de détecter. Les alertes peuvent remonter de plein de manières différentes : des arrêts de travail répétés, des refus successifs de CDI de la part de jeunes femmes en CDD, des remarques sexistes rapportées, … 

Au début du processus, pour enclencher les remontées, l’entreprise ou la collectivité peut proposer un dispositif d’alerte externe pour permettre aux salarié.e.s d’alerter sur des cas de violences sexistes ou sexuelles. Dans une des structures dans lesquelles nous intervenons, nous avons créé une boite mail, qui permet aux salarié.e.s de nous contacter sans passer par les RH ou leur manager. Nous rencontrons les personnes, nous identifions les problèmes et décidons, en accord avec la personne victime ou témoin, de ce que nous faisons remonter à la direction de l’entreprise. La confidentialité est totalement respectée. 

Quatrième étape, une fois les alertes remontées, il faut les traiter. L’idéal est de mettre par écrit une procédure d’alerte interne à l’entreprise ou la collectivité. Cette procédure prend la forme d’un schéma (propre à chaque structure) qui permet aux salarié.e.s ou agent.e.s de visualiser toutes les étapes de la prise en charge d’un cas de violence dans leur structure.

Voici un exemple de schéma créé pour une entreprise.

capture-d-e-cran-2019-03-29-a-11-48-35

On y présente le déroulement d’une enquête, les moments auxquels les représentant.e.s du personnel sont associé.e.s, comment une éventuelle sanction est notifiée, etc…

Cette procédure, si possible coconstruite avec les organisations syndicales, doit ensuite être diffusée largement dans l’entreprise ou l’administration. Elle doit faire partie du livret d’accueil de chaque nouvelle personne arrivant dans la structure.

Cette procédure présente notamment le déroulement d’une enquête disciplinaire. En effet, la Cour de Cassation (2011) a établi qu’un employeur informé de faits de harcèlement (ici moral) avait l’obligation de lancer une enquête pour établir la véracité et la gravité des faits. Il ne suffit pas de convoquer la personne pour dire « c’est pas bien ». L’enquête est nécessaire.

Cette enquête doit être contradictoire, rigoureuse et impartiale. Elle doit permettre d’établir si des faits de type agissement sexiste, harcèlement sexuel, agression sexuelle ou viol sont établis. Un rapport d’enquête est ensuite rédigé et transmis à la direction qui doit décider (ou pas) de sanctionner.

Lorsqu’une sanction est prise, la direction s’arrête souvent là, considérant qu’elle a fait le job. Il manque selon moi la partie la plus importante, la cinquième étape, la reconstruction du collectif de travail. Cette étape est quasiment toujours oubliée. Elle est pourtant indispensable.

Après une enquête interne, qu’il y ait sanction ou pas, la direction devrait systématiquement communiquer. Les noms des personnes mises en cause ou des victimes ne doivent pas être publiés, cela n’empêche pas d’informer les salarié.e.s ou les agent.e.s des décisions prises. Cette communication permet également de rappeler que de tels agissements sont interdits et que la structure veillera à ce qu’il ne se reproduisent pas.

Le collectif de travail impacté par les violences et leur traitement (entreprise au complet ou une partie seulement) doit faire l’objet d’un accompagnement spécifique. Les violences abiment le collectif, il faut reconstruire une ambiance sereine de travail, dans laquelle chacune et chacun se sent bien.

Comment faire ? En parlant. Lorsque nous sommes sollicités pour accompagner les équipes à l’issue de faits de violences (c’est encore rare, pour l’instant, 3 structures nous ont sollicitées), nous rencontrons toutes les personnes impactées. Individuellement ou en petit groupe. Nous établissons la liste des conditions pour chacune et chacun du retour à une sérénité dans le travail. Nous allons ensuite voir la direction avec la « liste de courses » et nous négocions. Aller-retour avec les salarié.e.s ou les agent.e.s. Puis réunion collective pour adopter le ‘plan de sortie de crise’. Le contenu de ce plan est assez proche d’une structure à l’autre : il vise souvent à rappeler le rôle de la direction dans la prévention des violences, à reconnaître la gravité des faits et leurs conséquences, à accepter qu’il reste de la colère et du ressenti et à identifier les dysfonctionnements (notamment côté manager ou CHSCT) qui ont permis que les violences existent ou perdurent. On se fixe collectivement des objectifs (plus aucun propos sexiste, aucune banalisation des violences, management 100% bienveillant, direction plus accessible, …) et on cale une date 2 ou 3 mois après pour vérifier que les objectifs soient tenus.

Parmi les conditions pour que cela fonctionne : que les personnes ayant participé aux violences (et étant toujours dans la structure) reconnaissent qu’elles ont fait une faute, parfois grave. C’est douloureux, personne n’a envie de reconnaître qu’il ou elle a merdé. C’est indispensable pour qu’un collectif avance.

Ce dispositif, en 5 étapes n’est pas magique. Il n’existe pas de solution miracle pour en finir avec le harcèlement sexuel.

Il faut se retrousser les manches et se mettre au travail. C’est douloureux, c’est fatiguant, c’est parfois décourageant. C’est aussi particulièrement enthousiasmant de voir à quel point, lorsque les sujets sont traités, il est possible de mettre fin à des mois ou des années de maltraitance dans un espace de travail. De croiser des salarié.e.s qui retrouvent l’espoir de venir au boulot sans plus jamais avoir la boule au ventre. De voir des têtes se relever, des corps se redresser, des esprits se remettre à fonctionner à plein. D’être témoin d’une sérénité retrouvée.

PARTAGER
Article précédentLa France réaffirme son engagement international pour les droits des femmes
Caroline De Haas
Caroline De Haas a été conseillère en charge des politiques féministes au cabinet de Najat Vallaud-Belkacem, ministre des Droits des femmes. En mai 2013, elle quitte ses fonctions pour fonder Egaé, d’égal à égale, membre du groupe Egaé.